数字化转型需要迈过的槛

　　在智能风控咨询工作中，会发现一种现象，一些中小银行的线上化贷款产品，运行了两三年后，慢慢地又回到了线下。

　　这个过程有三步曲：

　　第一步，随着时间流逝，在容忍范围内，不良贷款逐步累积，虽然负责产品的岗位或团队不断打报告，但没有人重视，相关部门会认为产品部门加强对产品的管理就好了。

　　第二步，由于不良率持续上升，在业务推动上从总部到基层都失去动力，余额增长逐渐乏力，甚至不增反减形成拐点，然后不良率突然急速上升，突破容忍水平后一发不可收拾。

　　第三步，行领导组织相关部门研究对策，一大堆部门跳出来，建议增加客户经理贷前尽调、增加人工审批环节、增加放款审核环节等等，产品部门虽多番挣扎，但仍不断妥协，最后研究来研究去，终于几乎变成了一款传统的线下贷款产品——不同之处是还保留了智能风控决策作为辅助风控措施。

　　一些身处其中的人，往往非常的无奈，不明白为什么惯性的力量那么强大，不理解为什么当年那么支持线上化、并为此投入了大量资源的行领导会妥协。

　　但从局外人角度，问题非常的清晰。

　　那就是，很多中小银行只是花了大价钱建设了一款数字化信贷产品，但并未建立一套匹配的数字化业务机制。

　　这个数字化业务机制，我认为包含有三点：

　　一是持续地对智能风控决策环节进行优化迭代。

　　中小银行建设完线上化贷款产品后，往往不能充分地意识到风控规则和评分卡模型优化迭代的重要性。特别是在自身不具备优化迭代能力的条件下，不能建立相关资源的配套机制， 就会出现智能风控决策环节过时失效的不利情况。

　　因此，解决的方法只有两个：要么建立相应的队伍，要么和相关咨询公司签订长期服务协议。对中小银行来说，除非行领导决策下大力气开展数字化转型，否则很难建立并维持一支较高水平的智能风控队伍；那么，产品部门就可以考虑，在线上化贷款产品建设的时候，就将后续的智能风控决策环节的优化迭代工作也作为一项服务予以约定，从而定期地对风控模型予以更新。

　　二是持续对线上化贷款产品的进件端进行优化迭代。

　　数字化产品的进件端优化，包含了两个方面的内容，一是进件端的IT系统支撑，比如两三年前的线上化贷款产品，必须下载银行的手机银行app才可以申请，现在则可以通过微信公众号、二维码、合作机构app等多种渠道申请贷款；二是进件端的营销支持，目标是更广泛的覆盖目标客群和更精准的触达目标客户，比如某银行与种子化肥公司合作营销线上化农贷产品、某银行与汽配城、建材市场等合作营销线上化的税金贷产品等。

　　中小银行的产品部门，必须从IT和营销两个方面，持续地对线上代贷款产品的进件端进行优化，才能防止产品在短短二三年里就达到了自然增长的天花板。

　　三是持续地对线上化贷款产品的不良资产予以定期快速核销。

　　线上化贷款产品与传统贷款业务相比，有一个非常大的区别，就是产品是标准化的、审批是自动化的、资产质量控制是基于违约概率测算的。因此，银行不能对线上贷款对客户经理进行追责，并要求客户经理主责清收，对确实无法回收的，经过漫长的内部审批流程再予以核销。

　　基于线上化贷款产品的违约概率，实际上每期贷款都会形成估算概率水平的不良资产。在产品拓展初期，由于贷款规模的增加，整体不良率会显得微不足道，但如果长期不予核销，即使违约概率没有变化、即每一期贷款的不良率水平保持稳定，整体资产的不良贷款率也一定会出现拐点，然后表现为一个让人措手不及的不良率急剧上升。

　　解决的办法就是针对线上化贷款产品建立一个定期快速核销的机制。监控每一期的贷款资产质量，而不是整体资产质量；对每一期贷款的不良表现稳定后，就对不良贷款予以快速核销；万一出现当期不良率（vintage）快速上升的苗头，从而出现本期核销金额偏高的情况，也能使相关部门迅速就重视问题，从而在不良问题刚出现苗头时就能及时予以处置和迅速采取措施进行调整。

　　综上，在数字化信贷产品创新探索时，匹配建设数字化业务机制，业务的数字化实践才算是迈过了一道槛：

　　数字化信贷产品的创新才具有生命力，而不会变成昙花一现的花瓶。

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